Cùng nghe Carlos Ghosn kể về tiểu sử của chính mình với những thăng trầm trong sự nghiệp, để biết được điều gì làm nên 1 trong những CEO hàng đầu thế giới hiện nay.- tin tức từ Nissan Long Biên




Carlos Ghosn là Chủ tịch hội đồng quản trị và CEO của Nissan Motor Co., Ltd. - một công ty toàn cầu với hơn 240.000 nhân viên và doanh thu hơn 110 tỷ USD. Là CEO của cả Nissan Motor lẫn Renault với nhiều chính sách cứng rắn nhưng vô cùng hiệu quả, người ta luôn thắc mắc thân thế và quá trình phát triển của ông như thế nào

Xem thêm tin tức tại Nissan Long Biên



Hiểu được điều đó, Carlos Ghosn đã tiết lộ cuộc đời mình qua loạt bài "What drives Carlos Ghosn". OS xin được phép lược dịch loạt bài này để đem đến cho các bác tiểu sử của 1 trong những CEO quyền lực nhất ngành ô tô hiện giờ.

Chương I : Thời thơ ấu – vào một buổi sớm…
Tôi đang bay đâu đó trên vùng biển Đại Tây Dương, cách mặt nước 14.000 m. Và dù đang bay đến Brazil nhưng tâm trí của tôi vẫn đang ở Nhật. Dù truyền thống của tôi là ăn mừng năm mới với gia đình ở Brazil nhưng 1 phần của tôi lại muốn ăn tết ở Nhật. Xin được gửi mọi người những lời chúc tốt đẹp nhất nhân dịp đầu năm.



Là CEO của cả Nissan Motor lẫn Renault và là chủ tịch của liên minh RenaultNissan Alliance, tôi phải chia thời gian của mình giữa các nước Nhật Bản, Pháp, Mỹ, Brazil, Trung Quốc và Trung Đông. Mọi người thường hỏi tôi thường làm gì trong ngày. Thật khó để trả lời vì không có ngày nào giống ngày nào và nó còn tùy vào địa phương mà tôi làm việc. Ở Paris thì tôi thường có mặt tại văn phòng lúc 7:30 sáng. Ở Nhật Bản là gần 8:00 sáng vì tôi phải đi từ nhà ở Tokyo lên văn phòng ở Yokohama. Khi đến nơi, tôi thường làm việc 1 mình trong yên lặng nhiều tiếng. Tôi cho rằng đó là những giờ làm việc tốt nhất.



Hầu hết thời gian trong ngày của tôi đều được lên lịch rất sát sao, bắt đầu từ 8:00 sáng đến 8:00 tối hoặc trễ hơn. Tôi cũng không xa lạ gì với việc rời Tokyo vào tối thứ 6, bay đi họp ở nước khác vào cuối tuần và bay về Paris để làm việc vào cả tuần kế tiếp. Kiểu sống này có thể đánh gục nhiều người về cả thể chất lẫn tâm lý. Nhưng đây chính là yêu cầu bắt buộc đối với nhiều lãnh đạo trên thế giới ở thời kỳ toàn cầu hóa hiện nay.

Toàn cầu hóa đang thay đổi cách thức kinh doanh hiện nay và khiến nó trở nên cạnh tranh hơn. Chúng ta có thể thấy 2 xu hướng kinh doanh đang định hình trên toàn cầu chính là: toàn cầu hóa và cá nhân hóa. Cả 2 xu hướng này đều đang thể hiện ở Nissan. Toàn cầu hóa giúp chúng tôi bán xe tại hơn 160 quốc gia và thu hút nhân tài nhưng chúng tôi vẫn giữa đặc tính dân tộc Nhật Bản của mình.

Như đã nói, tôi cũng đang điều hành Renault, 1 hãng xe Pháp. Dù 2 hãng đã kết liên minh 17 năm nhưng mỗi hãng vẫn giữ bản sắc và cá tính của mình dù chia sẻ chung 1 mục tiêu. Toàn cầu hóa và tính cá nhân hóa đúng với Nissan và cũng đúng với cuộc đời của tôi.

Ông nội tôi người Liban, di cư tới Brazil, nơi tôi được sinh ra. Nhưng tôi sống cả tuổi trẻ của mình ở Liban trước khi học đại học ở Pháp. Tôi cũng sống ở Mỹ nhiều năm và các con tôi hiện đang sống tại đây. Các con tôi cũng ảnh hưởng bởi nhiều nền văn hóa và tôi nghĩ đây là xu hướng của tương lai. Nếu như cách đây 20 năm, người ta thường sống và làm việc tại quê hương thì bây giờ người ta có xu hướng làm việc xa khỏi nơi sinh thành hơn. Điều này mở ra nhiều cơ hội nhưng cũng đem đến nhiều rủi ro.

Lịch sử gia đình và câu chuyện của tôi

Ông tôi tên là Bichara Ghosn, sinh ra ở Liban. Tránh những cuộc xung đột tôn giáo, ông tôi đã di cư đến Brazil vào năm 13 tuổi và bắt đầu cuộc đời mình tại đây. Sau 1 khoảng thời gian ngắn ở Rio, ông chuyển đến lưu vực sông Amazon để tìm kiếm cơ hội lớn hơn. Thấy được Sao Miguel do Guapore là 1 nơi lý tưởng để trồng và phân phối cao su, ông đã chăm chỉ làm việc và mở 1 số công ty chuyên cung cấp cho ngành hàng không tại đây. Cha tôi Jorge Ghosn và các chú thừa hưởng công việc kinh doanh này.
 
Tên đầy đủ của tôi là Carlos Ghosn Bichara, sinh vào năm 1954. Từ khi còn nhỏ tôi đã là 1 đứa trẻ đầy năng lượng, hơi nghịch phá. Nhưng không may là vào năm 2 tuổi, tôi bị sốt nhiệt đới và cha tôi phải đưa cả nhà đến Liban theo lời khuyên của các bác sĩ. Tại đây, tôi theo học trường dòng College Notre Dame, nơi mà hiệu trưởng là người Pháp, còn giáo viên là người Liban, Syria và Ai Cập. Đây cũng là nơi tôi được học người thầy mà tôi quý mến nhất Father Lagrovole.

Sau thời phổ thông, theo lời khuyên của mẹ, tôi tìm đến với nền giáo dục Pháp. Dù lúc đầu dự định thi vào trường Hautes Etudes Commerciales và HEC Graduate School of Management chuyên về quản trị kinh doanh nhưng tôi đã bị thuyết phục đăng ký trường kỹ thuật Ecole Polytechnique bởi thế mạnh của tôi là toán học.

Sau khi tốt nghiệp vào năm 1976, tôi mang trong mình dự định học lên tiến sĩ tại Pháp. Nhưng dự định này đã không thực hiện được vì 1 cuộc điện thoại bất ngờ, thay đổi cả cuộc đời tôi.

Xem thêm tin tức tại Nissan Long Biên

Chương II: Sự nghiệp lúc trẻ

Gắn bó với Michelin
Vào 1 ngày tháng 5/1978, khoảng 8:30 sáng, tôi tỉnh dậy bởi tiếng chuông điện thoại. Người gọi cho tôi xưng danh là Hidalgo, nói là công ty Michelin tại Pháp đang muốn mở rộng việc kinh doanh ở Brazil và họ cần những kỹ sư Pháp quen thuộc với môi trường địa phương này. Nếu tôi cảm thấy hứng thú với công việc thì có thể đến Clermont-Ferrand để phỏng vấn.

Clermont-Ferrand là công ty địa phương đặt ở miền trung nước Pháp, quê nhà của hãng sản xuất lốp Michelin. Vào thời điểm được gợi ý, tôi chỉ 24 tuổi và đang học văn bằng 2 tại trường Ecole des Mines cũng như đang vạch hướng đi học cao học. Tuy nhiên từ "Brazil" văng vẳng bên tai tôi, thôi thúc tôi nắm lấy cơ hội này.

Tôi gia nhập dự án này của công ty với 100 người khác. Chúng tôi nhanh chóng thân thiết với nhau và cùng nhau phát triển kỹ năng cá nhân và sự chuyên nghiệp. Đáng ngạc nhiên là dù chỉ trong giai đoạn thực tập, chúng tôi được trao cho nhiều cơ hội để giải quyết các vấn đề của công ty. Michelin còn thường cho phép các nhân viên mới cơ hội đề xuất ý tưởng ở những vấn đề quan trọng, như là cách giúp cho quy trình sản xuất hiệu quả hơn hay quản lý nguyên liệu thô.
Đặc biệt, sau khóa huấn luyện chung, chúng tôi được chuyển đến nhà máy để tham gia huấn luyện kỹ thuật. Chúng tôi được cắt và vận chuyển cao su thô với 3 ca, kể cả ca tối. Điều này không chỉ giúp chúng tôi biết về quy trình sản xuất mà còn cách quản lý chất lượng và cách đặt kế hoạch thực tế.

Chỉ sau 3 năm làm việc, Carlos Ghosn đã trở thành giám đốc nhà máy ở Le Puy
​Sau quá trình thực tập, chúng tôi được ký hợp đồng với 1 nhà máy. Le Puy, nhà máy nơi các lốp lớn được sản xuất là nơi đầu tiên tôi ký hợp đồng. Tôi đặc biệt có sở thích cải thiện việc sản xuất và thăm thú nhà máy mỗi ngày. Việc giao tiếp hiệu quả cũng trở thành kỹ năng mà tôi rèn luyện mỗi ngày. Điều này không được dạy tại trường nhưng nó là 1 trong những bài học quan trọng nhất mà tôi có được ở những ngày đầu đi làm.
Tôi được tiến cử làm giám đốc nhà máy ở Le Puy khi tôi 26 tuổi (sau 3 năm làm việc).
Michelin là 1 công ty truyền thống nhưng nó cũng rất hiện đại. Dù không phải người Pháp nhưng tôi vẫn được đề cử 1 chức vụ như vậy và chia sẻ trách nhiệm lớn như thế ở tuổi rất trẻ. Tư tưởng cởi mở này đến từ tính cách của cháu nhà sáng lập - Francois Michelin - 1 người có tiêu chuẩn cao và quan tâm tới mọi người.
Thử thách chính của tôi là xây dựng niềm tin và mối quan hệ với những cấp dưới lớn tuổi. Tôi dành nhiều thời gian để vun đắp đội và giải quyết vấn đề với nhau. Sau 2 năm làm giám đốc nhà máy với nhiều sự kiện, ngài Francois Michelin "bằng xương bằng thịt" xuất hiện và đem đến cơ hội mới cho tôi.
Khó khăn và thắng lợi ở Brazil
Francois Michelin trở thành đồng sở hữu hãng lốp Michelin vào năm 1955 và giữ chức vụ này hơn 44 năm. Ông quản lý công ty theo cách mà không ai nghĩ rằng đó là 1 công ty gia đình cả: Việc Michelin toàn cầu hóa chính là kết quả của sự nhạy bén và khả năng của ông ấy.
Khi gặp tôi, ông đề nghị 1 công việc ở trụ sở chính Michelin, dưới quyền giám đốc tài chính Behrouz Chahid-Nourai.

 ​Vào năm 1985, tôi được Francois chuyển đến Brazil vì những khó khăn của công ty địa phương. Tình trạng chính trị không yên ổn, khủng hoảng tài chính, quân đội, mức siêu lạm phát 1.000%/năm và khoảng nợ khổng lồ khiến Michelin Brazil lao đao. Ngoại trừ những thử thách trên, tôi lại cho rằng đất nước này có thể trở thành kho tàng tiềm năng cho Michelin. Tài nguyên thiên nhiên của Brazil rất phong phú và thị trường tiềm năng khổng lồ của nó có thể so sánh với Trung Quốc, Nga và Ấn Độ. Tôi làm việc cật lực để chứng minh điều này.

Michelin mua 2 nhà máy cao su lớn tại Brazil. Việc kinh doanh vẫn bị ùn ứ vì các nguyên nhân bên ngoài, chủ yếu đến từ chính sách điều khiển giá của chính quyền. Tôi đã bắt đầu đàm phán với chính quyền để họ thông qua quyết định tăng giá. Đồng thời, chúng tôi cũng tập trung vào việc quản lý gắt gao và kiểm soát dòng tiền. Các biện pháp đều vô cùng cứng rắn. Và khi những người tại trụ sở chính của Michelin tại Clermont-Ferrand nản chí thì tôi vẫn kiên định với phương án của mình.
Kết quả thu lại được là việc tổ chức sản xuất tại Brazil vẫn được duy trì và chúng tôi dẫn đầu tại thị trường. Vào thời điểm đó, công đoàn lại trở nên gay gắt hơn, và các cuộc đình công của công nhân cũng diễn ra thường xuyên hơn.

Một ngày nọ, bất chấp sự cảnh báo của những quản lý xung quanh, tôi quyết định đi đến nhà máy 1 mình để lắng nghe mối lo lắng của công nhân. Nhưng tôi không hề nhận ra bất kỳ thái độ thù địch nào. Tất cả những gì họ làm chỉ là nói và nói.
Sau 3 năm hỗn loạn, cuối cùng việc kinh doanh ở Brazil cũng ổn định. Nhờ vào việc quản lý dòng tiền gắt gao mà chúng tôi đã thu nhận được thành quả rất tốt. Niềm tin từ trụ sở chính cũng tăng. Vào thời điểm đó, tôi 31 tuổi. Bây giờ khi nghĩ lại, tôi thấy những hành động của mình thể hiện sự cứng đầu của tuổi trẻ, nhưng tôi cũng tin rằng mình đã làm đúng khi giữ vững lập trường phát triển thị trường này.

Vào năm 1987, Francois Michelin nói rằng ông và vợ đã đến thăm Brazil. Điều này chứng tỏ rằng vị sếp mà tôi tin tưởng luôn quan sát công việc của tôi, khiến tôi thấy biết ơn. Tôi đã dành 10 ngày để cùng ông tham quan nhà máy và xưởng sản xuất trên khắp nước. Ông rất hứng thú với mọi thứ và đối xử với mọi người với sự tôn trọng - đúng là 1 vị lãnh đạo tuyệt vời của thời kỳ toàn cầu hóa.
Sau khi Francois trở lại Pháp, tôi được nhận 1 thử thách mới - thử thách sẽ định hình lại sự nghiệp của tôi. Francois Michelin muốn tôi đến và tiếp quản công việc tại Mỹ - thị trường đầy cạnh tranh và là thị trường nước ngoài lớn nhất của Michelin.
Sau ngày lễ Giáng sinh, tôi và gia đình nhỏ của mình lại 1 lần nữa rời quê hương.
 

Những thử thách lớn tại Mỹ

Vào tháng 2/1989, tôi đến Mỹ để nhận nhiệm vụ mới. Tôi và gia đình mình sống ở thị trấn nhỏ Greenville, South Carolina. Khi đến Mỹ, gia đình tôi chỉ có 3 người. 2 người con gái sau và đứa con trai của tôi được sinh tại Mỹ. Thời điểm đó tôi vô cùng hạnh phúc, không chỉ vì sự phát triển của gia đình mà còn vì những kết quả của công việc.



Nhiệm vụ của tôi là điều hành công ty lốp Uniroyal Goodrich trực thuộc Michelin trong khoảng thời gian khủng hoảng kinh tế. Vào thời điểm đó, Mỹ là quốc gia có thị trường ô tô lớn nhất thế giới, và Michelin phải phát triển mạnh mẽ hơn nữa nếu muốn cạnh tranh. Tôi cảm thấy áp lực từ trụ sở chính lẫn từ các đối thủ cạnh tranh. Goodyear - 1 công ty Mỹ lúc đó đang dẫn đầu thị trường lốp và hãng lốp Nhật Bản Bridgestone lúc đó vừa thâu tóm hãng lốp Mỹ Firestone. Michelin không có thời gian để nhởn nhơ.

 ​Việc mua lại công ty lốp Uniroyal Goodrich được thực hiện vào đầu những năm 1990 và chúng tôi nhanh chóng phải đối mặt với thách thức. Uniroyal sở hữu cả kho vật tư khổng lồ nhưng cũ kỹ và hãng này chẳng đầu tư vào những bộ phận tối quan trọng, khiến cho việc sản xuất chậm chạp và thiếu hiệu quả.



Trong thỏa thuận mua lại công ty, Michelin đã dàn xếp việc đóng của 3 nhà máy khủng hoảng nặng nề nhất tại Bắc Mỹ. Chúng tôi đơn giản là không đủ kinh phí để "nuôi" nó. Hành động này khiến tôi có biệt danh "Kẻ cắt giảm". Nhưng tôi không quan tâm vì tôi biết việc sử dụng hiệu quả tiền bạc chính là con đường để hồi phục doanh nghiệp.

Nhưng cắt giảm kinh phí chỉ là 1 phần của kế hoạch. Chúng tôi còn phải hợp nhất việc kinh doanh để đạt được sự phối hợp tốt nhất. Để thực hiện điều này, tôi lập 1 ban chấp hành bao gồm những nhân viên tài năng nhất từ Michelin và Uniroyal. Đây chính là mô hình đơn giản và đầu tiên của "đội chức năng chéo" mà tôi áp dụng khá thành công ở Kế hoạch Phục hồi Nissan 1 thập kỷ sau đó.

Sự hòa hợp văn hóa là thử thách lớn đầu tiên đối với Michelin. Vì đây là một hãng địa phương từ vùng Auvergne nước Pháp nên hãng luôn vận hành kinh doanh khá biệt so với các công ty khác tại Mỹ. Nếu chúng tôi muốn dẫn đầu để trở thành một công ty toàn cầu, chúng tôi phải dung hòa được đặc trưng kiếm lợi ngắn hạn kiểu Mỹ và phong cách quản lý kiểu gia đình của châu Âu (thứ đem lại kết quả dài hạn).

Chúng tôi đã thực hiện một số thay đổi lớn về mặt tổ chức: chúng tôi thu nhận chiến lược đa thương hiệu ở Bắc Mỹ, trong đó chúng tôi phân công Uniroyal làm nhiệm vụ ở thị trường sau khi mua (bảo dưỡng, thay thế lốp), nơi sức mạnh thương hiệu chiếm vai trò quan trọng hơn là thị trường sản phẩm theo xe. Chúng tôi vẫn giữ văn phòng chính của Uniroyal tại Akron, Ohio.

Phần còn lại là việc của tôi. Ở Brazil, tôi đã đấu tranh với chính quyền để nâng giá bán, nhưng tại Mỹ tôi phải đấu tranh với tất cả đối thủ trên thị trường. Tại đây, cạnh tranh là tất cả.



Chúng tôi đã đạt được những thành công rất ý nghĩa. Uniroyal là một trong những nhà cung cấp lốp cho hãng xe lớn nhất thế giới bấy giờ General Motors. Và GM cũng sẵn lòng chấp nhận việc Michelin trở thành nhà cung cấp cho họ. Chúng tôi cũng thiết lập mối quan hệ với nhiều hãng xe Nhật từ Toyota, Honda đến Nissan.

Bản thân tôi cũng học nhiều điều về việc lãnh đạo.

Nói chung, khi công việc tại Mỹ đi vào ổn định thì tôi lại nhận được 1 cuộc gọi từ Francois
Michelin. Ông ấy muốn con trai ông làm việc cho tôi.

Xem thêm tin tức tại Nissan Long Biên

Hành trình mới tại Renault

Edouard là con trai nhỏ tuổi nhất của Francois Michelin. Khi cậu ta đến làm việc, tôi sắp xếp cho cậu ta quản lấy mảng kinh doanh và sản xuất lốp xe tải cực kỳ quan trọng của chúng tôi. Tư chất tốt và tôn trọng khách hàng Mỹ khiến cho cậu ta cực kỳ nổi tiếng giữa các đồng nghiệp.

Vì Michelin là một công ty gia đình nên có vẻ như Edouard sẽ kế thừa sự nghiệp của cha. Đương nhiên, tôi cũng chưa bao giờ nghĩ đến việc đứng đầu công ty. Tôi đơn giản không cùng họ với họ.

 ​Vào năm 1996, sau 7 năm làm việc tại Mỹ, công ty được cơ cấu lại và tôi được trở thành chủ tịch văn phòng Michelin Bắc Mỹ. Điều này đồng nghĩa với việc tôi trở thành người đứng thứ 2 (No.2) ở công ty.

Nhưng liệu tôi sẽ hạnh phúc ở cương vị đó mãi mãi khi biết mình không thể "leo" cao hơn được nữa? Tôi cũng không chắc lắm. Nên khi nhận được một cuộc gọi từ một chuyên viên săn đầu người, một đồng môn ở trường Ecole Polytechnique, tôi đã đồng ý gặp. Trong suốt buổi tối, anh ấy hỏi tôi có hứng thú với ngành công nghiệp ô tô không. Renault hiện đang tìm một người đứng thứ 2 (No.2) muốn vươn lên thành tổng điều hành. Anh ấy sắp xếp cuộc hẹn giữa tôi và chủ tịch Renault - Louis Schweitzer.

​Vào 8 giờ sáng, tôi gặp Schweitzer trong 1 tiếng rưỡi tại trụ sở Renault ở Boulogne-Billancourt, ngoại ô Paris. Ông ấy đề cập đến việc người nắm quyền điều hành thứ 2 của công ty sắp nghỉ việc và ông ấy đang tìm kiếm một người tiếp quản tiềm năng. Ông ấy nói rằng tôi là ứng cử viên hàng đầu họ nhắm tới.

Động lực lớn nhất để tôi nhận công việc tại Renault không phải là vì muốn trở thành người đứng đầu công ty. Thật sự tôi cảm thấy hứng thú với cơ hội được học hỏi những điều mới và tiếp cận những thử thách mới hơn. Tôi đã luôn hứng thú với xe hơi và những sản phẩm phức tạp được tạo nên bởi nhiều người và nhiều chuỗi cung ứng.

Sau một buổi họp hội đồng, tôi thông báo với Francois về cuộc gặp gỡ giữa tôi với Schweitzer cũng như quyết định rời Michelin của tôi. Trong một thoáng, ông ấy khá ngạc nhiên, nhưng sau đó ông chỉ đơn giản nói: "Vậy phiền anh nói cho Edouard biết".

Sau 18 năm làm việc ở Michelin, trái tim tôi trĩu nặng khi nghĩ đến việc rời khỏi công ty lẫn Francois.

Nhiều năm sau đó, khi có dịp gặp lại ông ấy ở Renault, Francois đã hỏi thăm công việc của tôi và tôi đáp rằng nó rất tốt đẹp. Ông từ chức vào năm 1999 và như dự đoán, Edouard kế thừa vị trí của ông. Francois Michelin qua đời vào năm 2015 ở tuổi 88. Ông ấy luôn chiếm một phần quan trọng trong tôi.

Chương III: Thay đổi của Renault

"Kẻ cắt giảm" lại gây biểu tình

Việc quản lý tại Renault đã xuống dốc nhiều năm trước khi tôi gia nhập tổ chức này vào năm 1996. Vào thời điểm đó, công ty đang phải đương đầu với sự thâm hụt lớn. Kể cả dưới áp lực lớn từ chính quyền, ban quản lý công ty vẫn không đưa ra được bất kỳ giải pháp hiệu quả nào để cải thiện mối quan hệ giữa công nhân và quản lý. Người lao động thì lớn tuổi, dây chuyền sản xuất thì lỗi thời còn sản phẩm thì ngày càng kém chất lượng. Khi đó, chúng tôi biết mình có rất nhiều việc phải làm.

Tôi dành 2 tháng để tìm hiểu về công ty, nói chuyện với mọi người và tìm cách xâm nhập vào các vấn đề. Ngay lập tức, tôi xác định được vấn đề đầu tiên của công ty chính là cấu trúc bộ máy. Những phòng ban khác nhau không có sự giao tiếp hay nỗ lực hợp tác với nhau. Tôi cũng thấy ban quản lý "chỉ tay năm ngón" nhiều hơn là đưa ra các giải pháp. Đây là lúc để tôi hành động.

Tôi lại lập một Đội chức năng chéo như tôi từng làm ở Brazil và Mỹ. Chúng tôi 'đập vỡ những bức tường" giữa các phòng ban và khiến họ xích lại gần nhau hơn để làm việc tập thể cũng như giải quyết các vấn đề.

 ​

Vấn đề lớn đầu tiên mà đội này thực hiện chính là chi phí cấu trúc. Trước khi tôi gia nhập công ty, chủ tịch Louis Schweitzer đã từng nói ông cảm thấy xe của Renault quá đắt. Ông cũng muốn giảm chi phí vận chuyển của mỗi chiếc xe xuống còn khoảng 3.000 franc (tương đương 480 USD theo tỷ giá hiện giờ). Tôi nói với ông rằng chúng tôi có thể giảm giá xe rất mạnh nhưng không phải ở chi phí đầu tư cho công nghệ và chất lượng. Ở những mảng đó, chúng tôi phải đầu tư mạnh hơn nữa. Đây cũng là tiền đề cho "Kế hoạch cắt giảm 20 tỷ Franc" mà chúng tôi công bố vào tháng 3/1997.

Kế hoạch này gây sốc cho nhiều người tại công ty. Thậm chí ở buổi họp, đồng nghiệp của tôi còn thắc mắc: "Đây chỉ là con số tượng trưng thôi phải không? Hay hãy nói với tôi rằng anh viết dư 1 số 0". Nghe Có vẻ như tất cả mọi người đều cho rằng tôi là người ngoài, và là kẻ sẽ vắt kiệt công ty của họ.

Dù vậy, tôi vẫn giữ bình tĩnh và làm việc cần làm. Cá nhân tôi không thích phải đối chất hay biện hộ nhiều. May mắn là tôi không phải làm điều đó khi ông Schweitzer luôn ủng hộ sau lưng tôi. Nên tôi chỉ việc tiến tới. Điều này không có nghĩa là tôi luôn làm việc với 100% chắc chắn. Tôi cũng có những mối lo lắng riêng về việc không biết mình có ra quyết định chính xác hay không. Tôi còn chịu áp lực "phải đạt được kết quả tốt" từ xung quanh. Nhưng tôi dần dần đạt được sự tín nhiệm của mọi người.

Tôi sử dụng lại phương pháp mà mình đã thành công với Michelin. Chúng tôi đặt những mục tiêu, mốc thời gian cụ thể và chịu trách nhiệm với chúng. Tôi làm việc với các nhà cung cấp để nhận được sự hỗ trợ của họ nhằm giảm giá thành - ngược lại, tôi sẽ ký hợp đồng số lượng lớn đối với các nhà cung cấp hợp tác với chúng tôi. Điều này thực sự không dễ dàng nhưng đó là điều bắt buộc phải làm.

Nhưng thử thách lớn nhất với tôi chính là khi tôi ra quyết định đóng cửa nhà máy Vilvoorde tại bỉ, một nhà máy cũ với hơn 3.000 lao động làm việc tại đó. Nó gây nên làn sóng tranh cãi và phản đối lớn. Một phần đến từ việc Thủ tướng Bỉ công bố rộng rãi với báo chí quyết định đóng cửa nhà máy ngay khi chúng tôi trình bày cho ông nghe. Sự phản đối nổ ra khắp châu Âu và trên bìa các báo tên tôi lại một lần nữa được thay bằng biệt danh "Kẻ cắt giảm" ("Le Cost Cutter").

Phản ứng của cộng đồng diễn ra khắp nơi vì người dân châu Âu, kể cả người Pháp không hiểu được lý do khiến Renault buộc phải ra quyết định trên. Trước khi Thủ tướng Bỉ công bố thông tin trên, chúng tôi đã dự định trình bày các kết quả tài chính thua lỗ của nhà máy. Nếu như có thể quay ngược lại khoảng thời gian đó và được trình bày cho người dân thấy tình hình tài chính thực sự diễn ra như thế nào, họ có thể sẽ hiểu được sự cần thiết khi đóng của nhà máy.

Trải nghiệm này đã dạy tôi được vài điều. Đóng của 1 nhà máy Renault không giống như đóng cửa 1 nhà máy thông thường, bởi Renault là 1 công ty nhà nước nên bất kỳ nhà máy nào đóng cửa cũng kéo theo sự sụp đổ của một phần công đoàn. Công nhân vẫn chỉ làm việc trong 2 ca chứ không làm 3 ca để tăng năng suất. Chúng tôi chỉ có thể hồi sinh lại renault bằng cách thách thức lối suy nghĩ và làm việc kiểu cũ này.

Dần dần, các cuộc chiến của ban quản lý và các cuộc đình công của công nhân cũng biến mất. Cơn địa chấn đã tan. Chúng tôi đã có thể bắt đầu đặt những mục tiêu mới như cạnh tranh với năng suất khủng của nhà máy Nissan Sunderland tại Anh (có thể được xem là nhà máy năng suất cao nhất tại châu Âu). Cuối cùng, Renault cũng hồi sinh và hiệu suất của nó trong khoảng thời gian 1997-1999 cải thiện một cách ổn định.

Nhưng nền công nghiệp ô tô đang thay đổi và chúng tôi cần 1 đồng sự để vượt qua nó.

Sự khai sinh của quan hệ hợp tác với Nissan

Hành trình đưa tôi đến Nissan Motor bắt đầu khi DaimlerBenz và Chrysler sáp nhập với nhau vào tháng 5/1998. Sự kiện này thách thức cả phần còn lại của nền công nghiệp ô tô.

Vài ngày sau khi sự kiện được công bố, ban quản trị của Renault mở 1 cuộc họp và chủ tịch Louis Schweitzer đề cập tới việc tìm 1 đối tác. Vào thời điểm đó, công ty đã có lợi nhuận ổn định nhưng khó có thể so sánh được với Daimler - Chrysler, General Motors và Ford Motor. Chúng tôi cũng hiểu được thử thách mang tính chiến lược: Liệu Renault có thể tương đương với những gã khổng lồ kia?

Câu hỏi này nhanh chóng biến từ việc "chúng tôi có nên liên kết với ai đó hay không" trở thành câu hỏi "liệu chúng tôi nên liên kết với ai". Chúng tôi biết những hãng xe có doanh số thấp hơn 4 triệu chiếc/năm khó có thể tồn tại lâu nên loại bỏ những ứng cử viên có quy mô quá nhỏ. Nhưng những hãng xe lớn như GM và Ford thì lại quá sức chúng tôi. Bởi vậy sau đó, chúng tôi thu hẹp danh sách lại còn 3 ứng viên là: Mitsubishi Motors, Nissan và 1 hãng xe Hàn. Vào lúc đó, cả Mitsubishi lẫn hãng xe Hàn nọ đều có vẻ không phù hợp với chúng tôi (dù 17 năm sau, chúng tôi cuối cùng cũng liên kết với Mitsubishi Motors). Nhưng Nissan thì lại là 1 sự lựa chọn rất hoàn hảo. Hãng này có quy mô và nhận diện thương hiệu toàn cầu. Tôi cũng có ấn tượng tốt với hãng.

Vào thời điểm đó, Nissan rất chào đón những lời đề nghị hợp tác bởi cả thập kỷ, hãng này chỉ có 1 năm thu được lợi nhuận. Chủ tịch hãng lúc đó - ông Yoshikazu Hanawa cũng công khai tìm kiếm một nhà hợp tác. Họ cũng nhận rất nhiều lời đề nghị từ các công ty rất lớn như DaimlerChrysler. Renault chỉ được xếp ở hàng thứ 2.

Tôi không rõ các lời đề nghị từ các hãng khác như thế nào. Nhưng không giống như Daimler lúc đó tích cực thương lượng với nhiều công ty cùng 1 lúc, Renault chỉ hứng thú với mỗi Nissan. Các cuộc thương lượng giữa chúng tôi có vẻ tốt, nhưng rõ ràng lựa chọn đầu tiên của Nissan chắc chắn không phải là Renault.

Định mệnh mỉm cười với chúng tôi vào tháng 3/1999 khi Daimler quyết định rời Tokyo và bỏ lại giao dịch với Nissan.

Tôi được đồng nghiệp thông báo về sự rút lui của Daimler khi đang tham dự Geneva Motor Show. Tôi biết giờ chúng tôi là người chơi duy nhất trong phi vụ này. Bản thân tôi không tham gia trực tiếp các vụ thương lượng, ông Schweitzer chỉ đề nghị tôi hỗ trợ khi cần thiết, nên tôi chỉ đứng hỗ trợ song hành. Nhưng vào 11/1998, tôi được gọi vào tham gia trực tiếp: ông Schweitzer đề nghị tôi cung cấp chi tiết cho Nissan về "Kế hoạch cắt giảm 20 tỷ Franc". Sau 3 tiếng đồng hồ trình bày cho ông Hanawa và 6 người điều hành khác, ông Hanawa đã bày tỏ tín hiệu tích cực: "Tôi hy vọng ông sẽ là người tiếp quản nếu như chúng tôi hợp tác với Renault, ông Ghosn ạ".

 ​Vì Renault có 1 phần sở hữu bởi chính quyền Pháp nên thương vụ này tốn 1 chút thời gian để thông qua. Các thành viên của chính quyền đều ủng hộ nó, nhưng họ cũng bày tỏ chút e ngại sau thương vụ thất bại với Volvo nhiều năm trước. Ông Schweitzer đã quả quyết với Thủ tướng Lionel Jospin rằng chắc chắn sai lầm trên sẽ không bị lập lại và vị Thủ tướng quyết định thông qua.

Sau khi mọi giao dịch hoàn tất, ông Schweitzer chỉ định tôi sẽ là người đến Nissan….

Xem thêm tin tức tại Nissan Long Biên

 

Nguồn : www.otosaigon.com